MAKALAH TQM (Total Quality Managemen)
“PERBAIKAN
BERKESINAMBUNGAN”
DI SUSUN OLEH:
RIRIN HANDAYANI
(12.311.020)
AGUSTI DEWI P.
(12.311.022)
MUH.BAHDARSYARIF (12.311.042)
UNIVERSITAS
MUHAMMADIYAH GRESIK
FAKULITAS
EKONOMI
2014
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah swt yang telah melimpahkan rahmat, taufik
dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan pengerjaan makalah yang
berjudul ”PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN ”. Makalah ini diajukan guna memenuhi
tugas ilmu manajemen. Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu sehingga makalah ini dapat diselesaikan tepat
pada waktunya. Kami sebagai penyusun menyadari bahwa dalam penulisan makalah
ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan saran
dan kritik yang bersifat membangun dari para pembaca demi kesempurnaan makalah
ini. Semoga makalah ini dapat memberikan informasi dan bermanfaat untuk
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.
Gresik ,
21 Desember 2014
Penulis
DAFTAR ISI
halaman
COVER
KATA PENGANTAR...................................................................................................... i
DAFTAR ISI..................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang........................................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah................................................................................................... 1
1.3 Tujuan...................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 ARTI
PENTING PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN ............................ 3
2.2 AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN................................... 3
2.3 IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN ....................................... 3
BAB III PENUTUP
4.1 Kesimpulan.............................................................................................................. 15
4.2 Saran......................................................................................................................... 15
DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................... iii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1.LATAR
BELAKANG
Seiring
berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia bisnis.
Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan perusahaan-perusahaan lama yang
dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan begitu pulah sebaliknya
perusahaan yang tidak dapat mengikuti perkembangan zaman akan tersisihkan dalamdunia
bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut
pelakuusaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan
di setiapsektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang
berkesinambungan guna mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis
yang semakin pesat.
Dalam
melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bias membaca
situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang yang harusdiperbaiki dalam
perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaandalam melakukan
perbaikan berkelanjutan. Untuk yang dilakukan perusahaan dalam perbaikan
berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat di pengarui lingkungan
eksternal serta lingkungan internal perusahaan sendiri Dengan
dilakukanya perbaikan berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat
diharapkan perusahaan akan tetap dapat
bertahan di dunia bisnis dengan persaingan sangat ketat saat ini
1.2.RUMUSAN
MASALAH
1. Apakah
konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality Managemen?
1.3.
TUJUAN PENULISAN
1. Untuk
mengetahui konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality Managemen
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. ARTI PENTING PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan
berkesinambungan.Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila
disertai dengan usaha sumber daya manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan
berkesinambungan, seorang manajer tidakcukup bila hnaya menerima ide perbaikan,
tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang untuk mengidentifikasi dan
menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain „never accept the status
quo‟. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :
·
Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan
·
Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan
efisien
·
Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses
v Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan
Untuk
mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubahorganisasi.
Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan
yangmerupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih
baik.Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional.
Beberapa perbedaan pokok diuraikan pada bagian berikut:
Aset
|
Pendekatan tradisional
|
TQM
|
Alasan
|
Focus pada produk
baru,pengembangan ,episodik,reaktif terhadap masalah,hanya bias ada masalah
besar.
|
Focus pada system yang luas
,tidak berakhir , proaktif
|
Pendekatan
Respon terhadap masyarakat
|
Trial dan error, huakuman,
kekuatan, menyembunyikan,karyawan yang bertanggung jawab.
|
Metode ilmiyah
pembelajaran,keterbukaan
berusaha melakukan perbaikan
system/proses, manajemen yang bertangung jawab.
|
Pengambilan keputusan
|
Tujuan politis dan individu
jangka pendek
|
Tujuan organisasional yamg
strategic dan jangka panjang
|
Peranan Manajerial
|
Mengadminitrasikan menjaga status
Quo
|
Mengubah status Quo, melakukan
|
Wewenang
|
Top-Driven melalui peraturan dan
kebijkan
|
Costumer –driver melalui visi dan
pemberdayaan
|
Fokus
|
Hasil bisnis melalui quota target
|
Hasil bisnis melalui kemampuan
system, alat dikaitkan dengan hasil
|
Control
|
Perencanaan sektor pelaporan pengevaluasian
|
Belajar statistika mengenai
variasi penyebab
|
Alat
|
Mendegalasikan pada staf dan
bawahan
|
Dimiliki manajer dan dilakukan
oleh staf dan bawahan
|
1.
Alasan
(accasion)
Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak
akan dilakukan jika tidak ada masalah besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada setiap aspek dalam sistemorganisasi pada setiap kesempatan, bahkan
pada saat tidak ada masalah besar.
2.
Pendekatan
(approach)
Dalam
pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba (trialand
error) Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah
untukmempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat
ditimbulkannya.
3.
Respon
terhadap kesalahan
Dalam pendekatan tradisional,
manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan danmemandang kesalahan sebagai
kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajermemandang kesalahan sebagai kesempatan
untuk belajar, walaupun pada umumnyakesalahan itu tidak disukai.
4.
Perspektif
terhadap pengambilan keputusan
Dalam pendekatan tradisional
manajer membuat keputusan yang secara politis bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Sedangkan dalam TQManajer membuat keputusan untuk mendukung
tercapainya tujuan strategis.
5.
Peranan
manajerial
Dalam pendekatan tradisional
manajer mengadministrasikan system yang ada dan memeliharanya. Sedangkan dalam
TQM manajer tertantang untuk melakukan perbaikan strategik untuk memenuhi
permintaan diamsa
yang akan datang.
6.
Wewenang
Dalam pendekatan tradisional,
manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawahmelalui peraturan dan kebijakan.
Sedangkan dalam TQM manajer puncak masihmemegang wewenang, tetapi dibagikan
dengan mengkomunikasikan pandangannyadan memberdayakan para karyawan untuk
merealisasikan pandangan tersebut.
7.
Fokus
Dalam pendekatan tradisional,
manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui penentuan kuota dan target.
Sedangkan dalam TQM manajer berfokus pada perbaikanhasil bisnis melalui
perbaikan kemammpuan system.
8.
Pengendalian
Dalam pendekatan tradisional,
manajer mngendalikan organisasi dengan menghitungskor kinerja individu,
memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka.Sedangkan dalam TQM
manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami penyebab
kinerja yang buruk dan mengubah
sistem untuk memperbaiki kinerja.
9.
Alat
Dalam pendekatan tradisional,
manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki padastaf atau bawahan yang
memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telahditetapkan. Sedangkan
dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagaialat untuk melakukan
perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.
2.2. AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Dalam banyak
organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puasapabila
pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan.
Jadiselama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungantidak
sekedar memecahkan masalah, tetapi juga
memperbaiki penyebab penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Sudah barang
tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulitkarena semakin banyak
perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm perbaikan
berkesinambungan, yaitu:
1.
Komunikasi
Komunikasi merupakan aspek
yang sangat penting dalam perbaikan
brkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi ,perbaikan berkesinambungan tidak
dapat dilakukan
dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasisebelum, selama, dan
sesudah adanya usaha perbaikan.
2.
Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas
Permasalahan yang terjadi
seringkali tidak jelas,sehingga diperlukan penelitian untuk mengidentifikasi
dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiyah sangat penting dalam TQM.
3.
Memandang ke hulu
Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu
masalah, bukan gejalanya.
4.
Mendokumentasi kemajuan dan masalah
Dokumentasi masalah dan
kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kitamenjumapai masalah yang
sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.
5.
Memantau perubahan
Pemantauan secara objektif
terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan perlu dilakukan,
karena kadang kala solusi yang diajukan untuk salah satu masalah belum tentu
memecakan masalah tersebut secara tuntas.
STRUKTUR
PERBAIKAN KUALITAS
Rjadi
Perbaikan kualitas terjadi begitu saja , tetapi di rencanakan dan dilaksanakan
secara sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step). Agar satu organisasi
dapat melaksanakan perbaikan berkesinambungan , organisasi tersebut harus
terstruktur dengan tepat. Langka-langka stukturisasi untuk perbaikan kualitas
hidup menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langka berikut:
1.
Membentuk dewan kualitas.
Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan
berkesinambungan tanggung jawab dasar dewan kualitas adalah untuk menggadakan ,
mengkoordinasi,dan mengelembagaan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas
harus melibatkan keputusan dari level eksekutif perusahaan.
2.
Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas
Pernyataan tanggung jawab meliputi :
a.
Rumusan kebijakan yang
berkaitan dengan kualitas
b.
Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas
rendah,dll)
c.
Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek
d.
Sumber daya yang dibutukan
e.
Implementasi proyek
f.
Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha
pemantauan
g.
Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan
3.
Membangun infrastruktur yang diperlukan.
Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha
kualitas organisasi, infrastrukturkualitas juga diperlukan untuk mendukung
usaha perbaikan yang dilakukan.
v PENDEKATAN ILMIAH
Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan
yang didasarkan data, mencarisumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan
pemecahan atau solusi permanen.Empat langkah yang diperlukan untuk
melaksananakan pendekatan ilmiah :
1. Mengumpulkan data yang berarti
(meaningful data ).Data yang berarti adalah data yang bebas dari
kesalahan oengukuran atau prosedur.Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis
data yang dibutuhkan.
2. Mengidentifikasi sumber
penyebab suatu masalah.Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat,
diagram pareto, check sheet,histogram, scatter diagram, run chart dan control
chart, stratifikasi, dll..
3. Mengembangkan dan menghasilkan
solusi yang tepat.Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang
menggunakan data yangrelvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab
masalah untukmemecahkan masalah..
4. Merencanakan dan melakukan
perubahan.Pendekatan ilmiah memerlukan perencanaan yang berguna untuk
mengantisipasikebutuhan dan sumber daya yang tersedia, serta masalah dan cara
penanganannya.
Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja
yang handal untukmengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain
:
·
Jumlah kesalahan atau kerusakan
·
Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas
·
Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)
·
Jumlah keterlambatan
·
Lamanya suatu prosedur atau aktivitas
·
Waktu atau sangiklus tanggapan
·
Rasio manfaat dan biaya
·
Jumlah lembur yang dibutuhkan
·
Perubahan dalam beban kerja
·
Vulnerabilitas (vulnability)system
·
Tingkat standarisasi
·
Jumlah dokumen yang tak terselesaikan
2.3. IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN
Organisasi
memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harusdioptimalkan
dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara
untukmemperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana
yang memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan
untuk mengidentifikasikebutuhan akan perbaikan, yaitu :
1. Menerapkan multi-voting.
Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk
menyusun
daftar proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan prioritas
untuk dilaksananakan.
2. Mengidentifikasi kebutuhan
pelanggan.
Pelanggan
dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhandasar
pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan
3. Mempelajari penggunaan waktu.
Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan
waktunya.
4. Melokalisasikan masalah
Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah
terjadinya suatumasalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan
diatasi dengan baik.
v PROSES PERBAIKAN DAN
PENGENDALIAN
Proses perbaikan dan
pengendalian di bentuk oleh empat building
blocks, yaitu input,trasformasi output ,dan costo,er value. Setiap output
memiliki pelanggan, baik internal maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab
untuk mengendalikan dan memperbaiki inputsistem sebagai faktor penentu output.
Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian terdiri dari empat tahap:
1. Penetapan standar untuk
pengendalian dan perbaikan.
Digunakan manajer untuk mengkomsusikan visi dan
menetapkan tujuan yang realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang
ada
2. Pengakuan
Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat
dan data yang diperlukan untuk penilaian kinerja.
3. Studi
Manajer menganalisis data dengan menggunakan
metode statistic dan alat serta teknik lain untuk mengetahui penyebab
penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab penyimpangan yang kemudian akan
diperbaiki
4. Tindakan
Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan
pengetahuan yang di peroleh dari umpan balik. Tindakan yang di ambil dari
masing-masing building block didasarkan pada informasi umpan balik yang di
peroleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran studi tindakan pada keempat
titik merupakan aspek pengendalian kerja yaitu:
ü Preliminary control
Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil
yang tidakdiinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat.
Bagianterpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem
didasarkan pada sumber penyebabnya.
ü Concurrent control
Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya.
Berisikonteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain
dan prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin,
pendistribusiankembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku.
ü Rework control
Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas
mengalamikegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan
output yangtidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan
karenamemerlukan biaya yang terlalu besar.
ü Damage Control
Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami
kegagalan.Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan
menjaminkesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control
v PEMBELAJARAN DAN
PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN
Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan elemen penting dalam perbaikan. Hal-hal yang harus
dipertimbangkan dalam merancang sistim perbaikan organisasi adalah :
1. Pendidikan.
Bila
anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti
mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan bagi anggota
organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan terhadap manajemen.
2. Teladan.
Manajer perusahaan bagi anggota organisasi untuk
mempelajari dan bekerja untuk perbaikan mungkin akan lebih berhasil apabila
manajer memberi contoh dalam berperilaku.
3. Tanggung jawab yang
jelas.
Semua deskripsi kerja harus diubah untuk
disesuaikan dengan perbaikan yang diharapkan, kemudian karyawan diberi
tanggungjawab terhadap output yang dihasilkannya.
4. Perbaikan
didentifikasikan sebagai strategi yang penting.
Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa
perbaikan kualitas sistim, proses dan produk atau jasa merupakan strategi
organisasi sehingga akan dilakukan dengan sunguh-sunguh.
5. Identifikasi dan
prioritas tindakan perbaikan.
Untuk mencapai tindakan perbaikan yang
segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih yang memiliki dampak potensial
terhadap costomer value dan tercapainya tujuan organisasi.
6. Metode sistimatis untuk
perbaikan.
Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan
metode baru perbaikan, tim memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan
tersebut.
7. Pelatihan
Pelatihan dan petumjuk penggunaan alat dan
metode perbaikan harus diberikan pada anggota organisasi pada saat mereka
mengerjakan proyek perbaikan.
8. Review terhadap
perbaikan
Review terhadap proses memungkinkan anggota tim
untuk mengenali pekerjaannya dan mendukung peran baru manajer sebagai guru.
Adopsi proses tersebut memerlukan kondisi sebai berikut:
ü Manejer harus memahami konsep
dan metode perbaikan system dan proses.
ü Manejer harus mengubah
perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasidalam perbaikan dan
pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia kelola.
ü Manejer harus yakin bahwa
proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerja jangka panjang.
9. Identifikasi hambatan
perbaikan
Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil
hanya apabila anggota organisasi percaya bahwa manajer tidak akan menghukum
bila mereka jujur dan terdapat diskusi terbuka mengenai masalah organisasi.
10. Mekanisme untuk membagi pembelajaranMacam-macam
metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan denganmembagi pembelajaran,
yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerjatim, mempublikasikan,
dan mendiskusikannya.
11. Pembelajaran sistematis (PDSA)
Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan
tingkat pembelajaranadalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA.
·
Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)
Penggunaan
siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuankegiatan
perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang
akanterlihat sebagai hasil kegiatan tim.
Tahap pertama
siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi penjelasan studi
yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen yang akan
dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dala m penyusunan atau
pengembangan rencana perbaikan yaitu:
a)
Pemahaman terhadap proses
Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota
tim dapatmengetahui masalah nyata yang harus dihadapi.
b)
Mengeliminasi
KesalahanDalam menganalisis
proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yangharus segera
dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya.
c) Menghilangkan
KelambatanTahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam
proses untuk menentukanapakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap
yang tidak sesuai dengantujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi
dengan segera.
d) Mengurangi variasi
Variasi dalam proses dapat
dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus.Penyebab umum menghasilkan
variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebabkhusus yang menghasilkan
variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi.
e)
Merencanakan perbaikan berkesinambungan
Pada saat tahap ini dimulai, proses yang
dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung baik. Kuncinya sekarang adalah
menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai bagian dari usaha menjalankan
bisnis.
Studi/tes
dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dandigunakan
dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap
dodibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil
tidak sesuaidengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap
perencanaan dapat direvisi, jikahasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim
menentukan bagaimana kondisi studi yang berbeda dari kondisi yang akan dilihat dari proses atau system dimasa yang akan
datang.
Tahap yang
terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat darihasil
ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem
yangdipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan
perubahan. Tahap ACT juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.
v STRATEGI PERBAIKAN
Strategi standar yang biasa
digunakan untuk memperbaiki proses secara berkesinambungan adalah sebagai
berikut:
1.
Menggambarkan proses yang ada.
Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat
dalam usaha perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses
secara mendalam.
2. Membakukan prses.
Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan setiap
orang yang terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.
3. Menghilangkan kesalahan dalam
proses
Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
kesalahan yangsering terjadi dalam operasi suatu proses.
4. Merampingkan proses
Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus
tahap-tahapyang tidak perlu.
5. Mengurangi sumber-sumber
terjadinya variasi
Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan
yang timbulkarena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber
material,kondisioperasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan
dapat berupa tingkat kemampuan,pelatihan, pendidikan , pengalaman,dan motivasi.
6.
Menerapkan pengendalian proses statistical.
Metode pengendaliaan proses statistical (SPC) memungkinkan penghapusan
variasi. Dengan demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan
konsisten.
7.
Memperbaiki rancangan.
Selain strategi yang umum digunakan tersebut, Giorgio Merli
mengemukakan dua puluh startegis perbaikan berkesinambungan yang disebut”The
Twenty Organizing Points of Total Manufacturing Managemen” keduapuluh strategi
tersebut adalah :
a.
Pengurangan Lead Time
Leat time dapat dikurangi dengan jalan
mengevaluasi faktor –faktor seperti waktu pemrosesan order, waktu tunggu
sebelum tahap produksi, lead time pemanukfakturan , waktu penyimpanan , dan
waktu pengiriman.
b.
Flow productionAdalah produksi yang berjalan dengan halus dan
terus-menerus tanpa gangguan.
c.
Group technology
Dengan group technology ,proses diatur sehingga aliran kerjanya
berbentuk huruf U.
d. Level produksi
Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil.
Keuntungannya adalahdapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang
dibutuhkan untuk lot ukuran besar.
e. Synchorized production
Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi
dengan pemasok bahan baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut .
f. Overlapped production
Mengubah
lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi
sel produksi dengan ukuran lot yang lebih kecil.
g. Sekedul yang fleksibelSel
produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap productionmemberikankeluwesan
dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi penjadwal
produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun sekedul
h. Pull control
Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar
sekedul dalam proses produksi.
i.
Visual control
Merupakan sistem penyebaran informasi yang
memungkinkan teridentifikasinya ketidak
normalan yang terjadi dalam satu proses.
j.
Stockless production
Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan,
sediaan, perencanaan lead time, penyeimbangan proses, pemanfaatan kapasitas,
dan siklus sekedul yang mengurangi barang dalam proses.
k. Jidoka
Jidoka berarti menghentikan semua proses bila
ditemukan kerusakan sehingga tindakan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian
memulai kegiatan produksi lainnya.
l.
Pengurangan waktu setup
Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi
waktu yang dibutukan untuk menghentikan suatu proses dan kemudian memulai
kegiatan produksi lainnya.
m. In process control.
Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur ,
menunggu untuk diproseslebih lanjut.
n. Perbaikan kualitas
kualitasSelain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan
berbagai strategi yang telahdibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan
perbaikan kualitas secara simultan.
o. Total cost cycles.
Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya
suatu bagian prosessaja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya
keseluruhan.
p. Cost curves
Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat
biaya mengenai order.
q. Mushroom concept.
Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan
jalanmenciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku.
Hal inidapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus
produksikeseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang
berbeda pada tahapakhir proses.
r.
Pemasok sebagai mitra
Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan
produk.Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka
merekadapat berusaha membantu sebisa mungkin.
s. Total industrial engineering
Menggabungkan tiga unsur, organisasi , teknikal dan orang-orang
yang terkait dalam rangka melakukan perbaikan berkesinambunggan. Focus utama
total industrial engineering adalah perbaikan system industry, bukan perbuatan
manusia.
t.
Total productive maintenance (TPM)
TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara
terus-menerus dan tepatsepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya
mesin dan sistem kurangterpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak
dapat mendukung produktivitasdan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan
daya saing.
v PENDEKATAN KAIZEN
Kaizen merupakan istilah bahasa jepang terhadap konsep continuous
incremental improvement. Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi
Kaizen mengandung pengertiyan melakukan perubahan agar lebih baik secara terus-menerus
dan tiada berkesudahan.
Bila filosofo kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus
diperbaiki sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good is never good enough. Konsep dasar Kaizen menurut Masaaki Imai
adalah sebagai berikut:
·
Sistem nilai kaizen.
Sistem nilai pokok Kaizen adalah
perbaikan/penyempurnaan yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang
dalam organisasi. Unsur-unsur Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen
(Kaizen umbrella), yang terdiri atas:
1. Focus pada pelanggan
2. Pengendalian kualitas
terpadu (Total Quality Control)
3. Robotik
4. Gugus kendali kualitas
5. Sistem saran
6. Otomatisasi
7. Disiplin di tempat kerja
8. Pemeliharaan
produktifitas terpadu (Total Productive Maintenance)
9. Kanban
10. Penyempurnaan kualitas
11. Tepat waktu (Just-in-time)
12. Tanpa cacat (zero defat)
13. Aktivitas Kelompok kecil
14. Hubungan kerja sama
karyawan- majnajemen
15. Pengembangan produk baru
·
Peranan manajemen puncak
Manajemen puncak memegang peranan dan tanggung
jawab untuk melakukan beberapa hal berikut:
1. Mengintroduksi Kaizen
sebagai strategi perusahaan
2. Memberikan dukungan dan
pengarahan untuk kaizen dengan mengalokasikan sumberdaya.
3. Menetapkan kebijakan
Kaizen dan sasaran fungsional silang.
4. Merealisasikan sasaran
Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit.
5. Membuat system
,prosedur,dan struktur yang membantu kaizen.
·
Peranan manajemen madya
dan staf
Keterlibatan dan tanggung jawab manajer madya dan staf meliuti:
1. Menyebarluaskan dan
mengimplementasikan sasaran kaizen sesuai pengarahan manajemen puncak melalui
penyebarluasan kebijakan dan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan
dan manajemen fungsional langsung.
2. Mempergunakan Kaizen
dalam kapabilitas fungsional
3. Menetapkan , memelihara,
dan meningkatkan standar.
4. Mengusahakan karyawan
memperoleh keterampilan dan alat pemecahan masalah.
5. Membantu karyawan
memperoleh keterampilan dan alat pemecah masalah.
·
Peranan karyawan .
Setiap
karyawan memiliki tanggung jawab untuk:
1. Melibatkan diri dari
Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil.
2. Memperlihatkan disiplin
ditempat kerja
3. Melibatkan diri dalam
pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecah masalah yang lebih
baik.
4. Meningkatkan
keterampilan dan keahliyan kinerja pekerjaan dengan pendidikan silang.
·
Kaizen dan kualitas.
Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh
pelanggan. Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki
secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas melalui
perpektif Big Q (semua orang terlibat, baik internal maupun eksternal).
v Alat-alat implementasi Kaizen
Semua
alat yang telah dibahas dalam bab 10 dipergunakan dalam Kaizen. Selain itu ada
pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas pada
bagian berikut.
1.
Kaizen checklist
Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses,
prosedur, danfaktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu
cara untukmengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi
perbaikan adalahmenggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist )
terhadap faktor-faktor yang besarkemungkinannya membutuhkan perbaikan.
Faktor-faktor tersebut terdiri atas:
ü Personil
ü Teknik kerja
ü Metode kerja
ü Prosedur kerja
ü Waktu
ü Fasilitas
ü Peralatan
ü System
ü Perangkat lunak (software)
ü Alat-alat
ü Material
ü Layout pabrik
ü Volume produksi
ü Sediaan
ü Paradigm (cara berpikir)
2. Kaizen Five-Step Plan
Rencana
lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yangdigunakan
perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebutGerakan 5-S
yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S,yaitu Seiri,
Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke. Langkah 1: Seiri (mengatur atau
membereskan).
Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu
serta membuangatau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal: Alat yang tidak perlu dalam hal :
ü Mesin yang tidak dipakai
ü Produk cacat
ü Barang dalam proses
ü Surat dan dokumen
Langkah
2: Seiton (menyimpan dengan teratur)
Alat
dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap
pakai bila sewaktu-waktu dibutuhkan.
Langkah 3: Seiso (membersihkan).
Langkah
ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaandapat
berjalan dengan efisien.
Langkah
4: Seiketsu (kebersihan pribadi)
Langkah
ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehinggamemiliki
penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugaskerja
Langkah 5: Shitsuke (disiplin)
Langkah
inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal inimembutuhkan
disipin pribadi.
3. Lima W dan satu H
Lima
W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga
dipergunakansecara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W
dan satu H yaitu Who ( siapa), What (apa), Where (dimana),
When (kapan), Why (mengapa ), dan How (bagaimana). Berkenaan
dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yangdiajukan antara lain: siapa yang
melaksanakannya? siapa yang seharusnyamelaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan?
Apa yang seharusnya dikerjakan? Dimana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan
dengan cara itu? Bagaimanamelaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan?
4. Five-M Checklist
Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam
setiap proses, yaitu Man/operator (orang), Machine (mesin),
Material (material), Methods(
metode), dan Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses,
perbaikan dapat dilakukan dengan jalan memeriksa aspek-aspek proses
tersebut.
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Perbaikan yang berkesinambungan merupakan salah satu
unsur paling fundamentaldari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan
diterapkan baik terhadap proses produkmaupun orang yang melaksanakannya.
Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utamayang membuat perusahaan dapat
mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahandalam dunia bisnis
yang semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi
terhadap produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan
konsumennya, agar konsumen tidaktertarik pada produk lain.
DAFTAR PUSTAKA
Tjiptono, Fandy. 2001. Total Quality Management Edisi Revisi. Andi Ofset:Yogyakarta
Suyonomemo.blogspot.in/2011/09/kepemimpinan-dan-kejasama-tim.html?m=1
terima kasih atas makalahnya.
BalasHapussangat membantu saya dalam membuat presentasi TQM. :)